Mindenesetre a garázsban induló vállalkozások mítosza a vállalkozói kultúra tartós része. A Szilícium-völgyben és más startup közösségekben világszerte a garázsok egyfajta ideális „startup-keltetővé” váltak. Olyan olcsó helyet jelentenek, ahol néhány motivált alapító összegyűlhet, hogy felépítsen valamit, amiről úgy gondolják, hogy végül megváltoztathatja a világot. A garázsos startupok sikerének köszönhetően azonban a garázs-paradigma gyengeségeit egyre nehezebb figyelmen kívül hagyni. Ma az alapítóknak sokkal jobb lehetőségeik vannak.
A garázs-startupok problémája
Fénykorukban a garázsalapú startupok az alapítók számára a hatékonyságot jelentették. Azáltal, hogy az innovátorok olcsó garázsokban alapítottak cégeket, több pénzt és erőforrást fektethettek az általuk épített technológiákba. Emiatt a saját (vagy a szüleik) házának legpiszkosabb részein zsúfolódtak össze, és hónapokat (vagy éveket) töltöttek egy-egy termék kifejlesztésével. Amikor a termék elkészült, hatalmas erőfeszítéseket tettek a marketingre és az értékesítésre. A vállalkozói tevékenység garázsközpontú megközelítésének eredménye egy „üzleti paradigma” lett, a modellben a termék áll a vállalat középpontjában, és a tényleges üzlet felépítésével kapcsolatos minden munka és erőfeszítés a kizárólag a termék marketingjére összpontosul. Ennek a termékközpontú stratégiának a digitális forradalom kezdeti napjaiban volt értelme. Ugyanez a koncepció azonban mára már nem igazán hatékony. Konkrétan a garázs-startupok egy alapvetően hibás elven működnek. A középpontjukban egyetlen termék létrehozása áll, melyet mindenképpen és a leghamarabb el kell majd adni. De mi van akkor, ha a termék nem fogy a piacon? Mi van, ha senkinek sem kell? Mi van, ha az alapítók nem tudják kitalálni, hogyan lehetne hatékonyan értékesíteni? Akkor a termék megbukik, és a „találmány” kifejlesztésére fordított összes idő és erőfeszítés kárba veszett.
Ha bizonyítékot keresünk erre az eredménytelenségre, gondoljunk csak azokra a technikákra, melyeket a vállalkozók fejlesztettek ki ennek leküzdésére. Valószínűleg sokukat ismerjük. Például az olyan módszertanok, mint a „lean startup”, a „design thinking” és az „agilis fejlesztés” mind olyan stratégiák, melyek megtanítják a vállalkozókat arra, hogyan iteráljanak gyorsan a termékeiken, hogy minél gyorsabban kitalálják, mit akarnak a vásárlók. A startupok fejlesztésére szolgáló ilyen típusú stratégiák minden bizonnyal hatékonyabbá és eredményesebbé tették a régi garázs-startup megközelítést a cégépítésben, mint a kezdeti időkben volt, de ez messze nem tökéletes rendszer. Ez nyilvánvaló, ha figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a szélesebb vállalkozói közösségben mindenki, aki részt vesz, számít a startupok magas kudarcarányára, sőt, még támogatja is azokat. Az egyik legnépszerűbb vállalkozói kurzus címe így nem véletlen, „Learning to Fail”, és arról szól, hogy megtanítsák a vállalkozókat arra, hogyan fogadják el a kudarcot. Valahogy a kudarc a vállalkozói közösségben becsületbeli jelvény lett. A vállalkozók az induló vállalkozások magas kudarcarányát a sikeres cégek építésének nehézségével magyarázzák. De ez nem igaz. A magas kudarcarány valójában a vállalkozói tevékenység hibás megközelítésének tünete. Talán itt az ideje, hogy megváltoztassuk a vállalatépítés módját.
Egy startup létrehozásának leghatékonyabb módja
A „Learning to Fail” című előadás egyik fontos része a közösségi média és a közösségi marketing. Olyan dolgok tanulmányozásával is foglalkoznak benne, melyeket a vállalkozói közösségben a legtöbben időpocsékolásnak tartanának. Például a Kardashianok is előkerülnek. Nem szabad nevetni, ők sikeresebb vállalkozók, mint Ön kedves olvasó. Tudták, hogy Kardashianéknak több mint egymilliárd követőjük van, és a világ egyik legnagyobb és legbefolyásosabb médiabirodalmát működtetik? Dwayne »The Rock« Johnson közösségi média stratégiájának is sokan nagy rajongói. Az Instagram-oldalát jobbnak tartják a szakmában sokan, mint egy marketing mai gyorstalpaló mesterkurzust.
Minél többet tanulmányozzuk a közösségi médiát, annál inkább kezdjük felismerni és értékelni egy-egy alternatív és hatékonyabb startup-típus kialakulását, mint a kissé ódivatú hagyományos »garázs startup« vállalkozói megközelítést. A következetesség kedvéért, ha a termékközpontú vállalatokat »garázs startupoknak« nevezzük, mert a legsikeresebbek közül néhányat garázsokból indítottak, akkor nevezzük ezeket az új típusú vállalatokat »bedroom avagy hálószaba-startupoknak«. Igen, tisztában vagyunk a nem túl üdvös és bizonyos esetekben nem teljesen alaptalan következményekkel. De mindegy is ez. Nem azért vagyunk itt, hogy ítélkezzünk. Ehelyett azt próbáljuk elmagyarázni, hogy a hálószobai startupok miért tesznek lehetővé egy hatékonyabb vállalkozói modellt.
Míg a garázs-startupok arra ösztönzik a vállalkozókat, hogy a terméképítésre koncentráljanak, addig a „bedroom-startupok” arra kényszerítik a vállalkozókat, hogy valami másra koncentráljanak. Nevezzük ezt a valamit „közönségnek”. Ez egy olyan üzleti paradigmát eredményez, mely így néz ki: a hálószobai startupokban a vállalkozók arra összpontosítanak, hogy közönséget építsenek közös érdekek és értékrendek köré. Ha már létezik ez a közönség, a vállalkozók végtelen számú különböző termék felé irányíthatják őket. Ez a közönségközpontú vállalkozói modell sokkal hatékonyabb módja a vállalatépítésnek, mint a termékközpontú vállalkozás, mert ha a termékek megbuknak, akkor mi történik? A közönség akkor is létezik, és a közönség az értéket képviselő eszköz. Ha már van közönségünk, akkor egy másik termék felé irányíthatjuk viszont könnyedén őket. És egy másik termékre. És még egy termékre, amíg nem találunk olyan terméket, amit a közönségünk a végén majd hajlandó megvenni.
Nem újdonság, de ma már bárki számára elérhető
Technikailag a struktúra, amit leírunk, amikor a hálószobás startupokat magyarázzuk, nem újdonság. Végül is a nem internetes hírességek már évek óta kihasználják hírnevüket és hatalmas közönségüket. Például az olyan rapperek, mint Jay Z és Dr. Dre az alkoholtól a fejhallgatóig mindent eladtak. Előtte olyan filmsztárok, mint Paul Newman és Raquel Welch salátaöntetet, illetve fitnesztermékeket árultak. És még jóval korábban, az 1800-as években, olyanok, mint Fanny Fern, a kor legnépszerűbb újságírója, regényeket árult hatalmas közönségének. Más szóval, a hatalmas közönség kiépítésének, majd az ebből való pénzszerzésnek az ötlete nem újdonság. Sőt, a modern marketing egyik úttörője, P.T. Barnum is híres volt erről. Egy egész film szól róla.
Bár a figyelemalapú vállalkozói tevékenység már régóta létezik, a közösségi médiának és az internetnek köszönhetően azonban ma már lényegesen elérhetőbbé vált. Bárki, akinek van egy laptopja vagy egy mobiltelefonja, hatalmas közönséget érhet(ne) el. Ez azt jelenti, hogy Ön is megteheti. Nem könnyű, de nem is lehetetlen.
Ami még fontosabb, hogy a közönség kialakítása, majd ennek pénzzé tétele sokkal biztonságosabb megközelítés a startupok számára, mint egy termék létrehozása és eladása. A termékek rengeteg időbe és pénzbe kerülnek, és ha nem tudjuk eladni őket, minden, amit elköltöttünk, kárba veszett. A közönséggel ez nem így van. Ha már van közönségünk, amíg fenntartjuk, addig a miénk. És ami a legjobb, hogy a digitális korban a közönség kiépítéséhez még a garázsunkig sem kell elmennünk. Most is megtehetjük, akár a hálószobánkból. Szóval mire várunk még?
A garázs-startupok napjai meg vannak számlálva
A mesterséges intelligencia és a technológia gyorsan fejlődő területén az ikonikus „garázs-startup” kép évtizedek óta az innovációt és a diszrupciót szimbolizálja. Mégis, ahogy az MI-ipar egyre összetettebbé és többdimenziósabbá válik, egy új modell van kialakulóban, mely tulajdonképpen a Pixar stúdió filmkészítési folyamatát utánozza. Az MI-modell, egy olyan paradigma, mely a közös alkotásra és együttműködésre helyezi a hangsúlyt, és forradalmasítja az MI-startupok létrehozásának és méretnövelésének módját.
Az MI-startupok evolúciója
A garázs-startupok koncepciója, a világot megváltoztató technológiákat elszigetelten megalkotó látnok alapítók történeteivel, a legendák tárgya volt. Gondoljunk csak az Apple-re, mely Steve Jobs garázsában született, vagy az Amazonra, melyet Jeff Bezos alapított egy kis seattle-i garázsban. Ezek a történetek megragadták a fantáziánkat, és bemutatták a szerény kezdetektől a globális hatásig vezető utat. De minden sikeres Steve és Jeff mellett több százan vannak, akik nem jutottak tovább a garázsból, a magvető vagy az A sorozatból. A mesterséges intelligencia azonban olyan egyedi kihívásokat jelent, melyek más megközelítést igényelnek. A korábbi évtizedek digitális vállalkozásaitól eltérően a mesterséges intelligenciával kapcsolatos vállalkozásokhoz sokféle készségre van szükség, az adattudománytól kezdve a gépi tanuláson át a szoftverfejlesztésig, és mély szakismeretet igényelnek. Ahogy a mesterséges intelligencia egyre inkább összefonódik a különböző iparágakkal, az együttműködés és a közös alkotás szükségessége kiemelkedően fontossá válik. A mesterséges intelligencia stúdiók többdimenziós csapatokat hoznak össze a jövedelmező problémák „kiszűrésére” és a lehetőségek „szondázására”.
Az összetett, fejlődő ökoszisztémákban a koherencia elérése számos vállalkozás számára kihívást jelent. Ed Catmull, a Pixar stúdió korábbi vezérigazgatója a Harvard Business Review „How Pixar fosters collective creativity” (Hogyan ösztönzi a Pixar a kollektív kreativitást) című cikkében jegyzi meg: Az emberek hajlamosak a kreativitást titokzatos szólócselekvésnek tekinteni, és a termékeket általában egyetlen ötletre redukálják: Ez a film a játékokról, a dinoszauruszokról vagy a szerelemről szól, mondják majd. A filmkészítésben és sok más összetett termékfejlesztésben azonban a kreativitás nagyszámú, különböző szakterületekről érkező ember hatékony együttműködését jelenti, akik sokféle probléma megoldásán dolgoznak együtt. A film kezdeti ötlete (amit a filmszakmában úgy hívnak, hogy „nagy koncepció”) csupán egy lépés egy hosszú, fáradságos, négy-öt évig tartó folyamatban.
A Pixar-folyamat két kulcsfontosságú lépést foglal magában. Először is a fejlesztési részleg megalkotja és részben kidolgozza a nyers korai ötleteket. Megváltoztatják a fejlesztési részleg küldetését. Ahelyett, hogy új filmötletekkel állnának elő (ez a feladat a legtöbb stúdióban), az osztály feladata az, hogy kis inkubációs csapatokat állítson össze, hogy segítsen a rendezőknek saját ötleteiket olyan szintre finomítani, hogy meg tudják győzni a vezetőt és a többi filmest arról, hogy ezekben az ötletekben megvan a potenciál, hogy nagyszerű filmek legyenek. Minden csapat általában egy rendezőből, egy íróból, néhány művészből és néhány storyboardosból áll. A fejlesztési részleg célja, hogy olyan egyéneket találjon, akik hatékonyan tudnak együtt dolgozni. Ebben az inkubációs szakaszban nem lehet megítélni a csapatokat az általuk készített anyag alapján, mert az még annyira nyers: sok a probléma és a nyitott kérdés. Azt azonban felmérhetik, hogy a csapatok szociális dinamikája egészséges-e, és hogy a csapatok megoldják-e a problémákat és haladnak-e előre. A felső vezetés és a fejlesztési osztály egyaránt felelős azért, hogy ezek a csapatok jól működjenek.
Másodszor, a csapat a nyílt együttműködés, a heti kommunikáció és a folyamatos iteráció műszerfalaként használja a „történeteket”, mely minden érdekelt felet bevon. A filmkészítés korai szakaszában storyboardokat (a történet képregényes változatát) rajzolják, majd ezeket párbeszédekkel és ideiglenes zenével együtt szerkesztik. Ezeket nevezzik story reelsnek. Az első verziók nagyon durvák, de érzékeltetik a problémákat, melyekből minden produkció elején sok van. Ezután iterálnak, és minden egyes verzió általában egyre jobb és jobb lesz.
Az innováció újradefiniálása
A Pixar stúdiómodellje eltér a filmiparban elterjedt hagyományos képtől, mely a zseniális, szeszélyes, autokrata filmrendezőt ábrázolja. Az AI Venture Studio modell szintén eltér a hagyományos filmes kultúrától, melyben egy egyedül dolgozó technológiai zseni és az üzlettársa elvonultan dolgoznak. A stúdió egy olyan együttműködési keretrendszer, mely különböző hátterű szakértőket hoz össze, hogy közösen fogalmazzák meg, fejlesszék és fejlesszék az MI startupokat. Ahelyett, hogy kizárólag egyetlen műszaki látnokra támaszkodnának, a stúdiómodell a közös alkotás szinergiájából él. A kockázati stúdiók saját ötleteik vagy partnereik ötleteinek inkubálásával hozzák létre a startupokat. A stúdió belső csapata megalkotja a minimálisan életképes terméket, majd validálja az ötletet a termék-piaci illeszkedés és a korai vevők megtalálása révén. Ha az ötlet a vevőfeltárás és a validálás mérföldkövein alapuló „Go/No Go” döntések sorozatán átmegy, a stúdió vállalkozó szellemű alapítókat vesz fel a startupok vezetésére és méretnövelésére. A kockázati stúdiókból létrejött vállalatok közé tartozik például az Overture, a Twilio, a bitly, az aircalla és a leghíresebb „öregdiák”, a Moderna. Az elemzések azt mutatják, hogy a stúdiók által létrehozott vállalkozások háromszor sikeresebbek a hagyományos kockázati tőke által támogatott vállalkozásokhoz képest, és az A sorozatú finanszírozás megszerzésének időigénye kétszeresére csökken.
A legtöbb kockázati stúdió évente több startupot hoz létre és indít el. Ezek nagyobb arányban sikeresek, mint az akcelerátorokból vagy a hagyományos kockázati finanszírozású vállalkozásokból kikerülő vállalkozások. Ez azért van így, mert a „gyorsítókkal” ellentétben, melyek hat-tizenkét hetes ütemben működnek, a stúdióknak nincs meghatározott időkeretük. Ehelyett addig keresnek és változtatnak, amíg meg nem találják a termék és a piac közötti összhangot. Az akcelerátorokkal vagy a kockázati tőkebefektetési cégekkel ellentétben a kockázati stúdiók a legtöbb olyan ötletet elvetik, mely nem talál vonzerőt, és nem indítanak el egy startupot, ha nem találnak bizonyítékot arra, hogy az skálázható és nyereséges vállalat lehet belőle.
Képzeljünk el egy olyan helyet, ahol az adattudósok, a szoftvermérnökök, a szakterületi szakemberek és az üzleti stratégák már az MI-vállalkozás kezdetétől fogva együttműködnek. Mindegyikük egyedi szakértelemmel járul hozzá a munkához, és nemcsak a technológiát, hanem a stratégiát, a felhasználói élményt és a piacra lépést is alakítja. Ez a holisztikus megközelítés minimalizálja a vakfoltokat, maximalizálja az innovációt, és elősegíti a robusztus és piacképes megoldások létrejöttét.
Az új modell legfőbb előnyei
- Holisztikus szakértelem: Az MI-vállalkozásokhoz sokféle készségre van szükség. A stúdió multidiszciplináris csapata biztosítja, hogy az adatok előfeldolgozásától a felhasználói felület kialakításáig minden szempontra gondosan odafigyeljenek.
- Gyors kísérletezés: A közös alkotás lehetővé teszi a gyors prototípus készítést és iterációt. A kudarc ugródeszkává válik, felgyorsítja a tanulást és javítja a végterméket.
- Kockázatcsökkentés: A stúdió tehetségének köszönhetően a kockázat szétoszlik a csapatban, így a vállalkozás ellenállóbbá válik az előre nem látható kihívásokkal és kudarcokkal szemben.
- Erőforrás-optimalizálás: A közös erőforrások a vállalkozások között csökkentik a költségeket és javítják az erőforrás-elosztás hatékonyságát, ami a stúdióban működő összes startup számára előnyös.
- Hozzáférés a hálózatokhoz: A stúdiók gyakran hatalmas hálózatokkal rendelkeznek, melyek értékes partnerségeket, mentorálást és piaci kapcsolatokat biztosítanak az MI-startupoknak.
- Hatékony méretezés: Az együttműködő ökoszisztéma révén a mesterséges intelligencia megoldások méretezése ésszerűsítetté válik, mivel az egész stúdió szakértelme támogatja az egyes vállalkozásokat.
A társalkotási gondolkodásmód kialakítása az MI-vállalkozásokban
A mesterséges intelligencia területén a társalkotási gondolkodásmódra való áttérés gondolkodásmód váltást és az együttműködés iránti elkötelezettséget igényel. Ezek az elvek elősegíthetik a társalkotási szellem kialakulását:
- Ellentétes és eltérő nézőpontok: Fogadjuk el a sokszínűséget a mesterséges intelligencia csapatában. Az eltérő nézőpontok gazdagabb vitákhoz vezetnek, amelyek innovatív MI-megoldásokat eredményeznek.
- Nyílt tudásmegosztás: Teremtsük meg a nyílt kommunikáció légkörét. A tudásmegosztás elősegíti az MI-ötletek cseréjét és a problémamegoldást.
- Együttműködő vezetés: A tekintélyelvű vezetés helyett olyan vezetés, mely a csapat minden tagját felhatalmazza a közreműködésre. Ez a megosztott vezetési modell fokozza az elszámoltathatóságot és a kreativitást.
Az MI-vállalkozások jövője
Miközben búcsút mondunk a magányos garázsok korszakának, és üdvözöljük az MI kockázati stúdiók hajnalát, a közös alkotás kerül a középpontba az MI-startup tájkép alakításában. A mesterséges intelligencia területén az együttműködés nem csupán egy divatos szó, hanem stratégiai szükségszerűség.
Az „AI Venture Studio” modell elfogadásával túllépünk az egyéni zsenialitás korlátain, és egy olyan útra indul(hat)unk, ahol a mesterséges intelligencia területén a startupok a közös alkotás szimfóniáján keresztül fejlődnek. Együtt újradefiniál(hat)juk az MI-innováció határait, és olyan jövőt teremt(het)ünk, ahol a siker közös teljesítmény, melyet az MI-rajongók és -szakértők kollektív zsenialitása hajt.
(Kiemelt kép: Unsplash+)
