(Kiemelt kép: Unsplash+)
A vezető kritikus szerepet játszik abban, hogy az átalakulási folyamat során világos jövőképet, stratégiát és irányt adjon a szervezetnek. Egy erős vezető képes inspirálni és motiválni az alkalmazottakat a változás elfogadására és az új technológiák és folyamatok átvételére. Emellett felelős az átalakítás előnyeinek kommunikálásáért az ügyfelek, az érdekelt felek és a befektetők felé.
Digitális vezetés
Szeizmikus változásnak lehetünk tanúi, mivel a vállalatok minden ágazatban (legyen szó az egészségügyről, a gyártásról vagy a pénzügyekről) a digitális átalakulás útjára lépnek. Bár a Big Data, az intuitív ügyfélfelületek és a valós idejű szolgáltatások csábítása tagadhatatlan, ez az átalakulás többről szól, mint csupán a technológiai transzformációról. Itt lépnek a színre a vezetők. A helyzet a következő: többre van szükség, mint a legújabb technológia adoptálásáról. A valódi digitális átalakuláshoz a tehetségek megfelelő keveréke szükséges: olyan egyének, akik nemcsak a technológiához értenek, hanem a hagyományos szervezeti felépítés összetettségét is ügyesen kezelik. És be kell vallani, hogy ez a tehetség ritka. A digitális szakértők nem csak keresettek, hanem modern kori unikornisokká váltak. De van itt egy árnyaltabb kihívás is. Míg sok digitális szakértő speciális, tech-fókuszú cégekből kerül ki, addig azok, akik a hagyományos cégeknél valóban kiemelkednek, gyakran sokféle készséggel rendelkeznek. Megértik a csapatdinamikát, befolyásolják a döntéseket, és inspirálják a csapatokat a digitális jövőképük elfogadására. Szóval, mi is a terv? Vezetőként fel kell ismernünk, hogy a sikeres digitális átalakulás kulcsa egy bonyolultabb kombinációs folyamat. Arról van szó, hogy a velünk született szervezeti erősségeinket ötvözzük a folyamatosan frissülő digitális tudással. Keressünk a csapatainkban olyan személyeket, akik már rendelkeznek ezekkel a készségekkel. Erősítsük ezeket a belső tehetségeket azzal, hogy külső szakembereket vonunk be, akik speciális digitális szakértelemmel rendelkeznek.
A digitális transzformáció dinamikája
A digitális átalakulás színterének feltárása során egy határozott, kettős dinamikát vehetünk észre. Az egyik oldalon ott vannak a „digitális bennszülöttek”: azok, akik a technológia lázában nőttek fel, és veleszületetten értik annak árnyalatait. Másrészt vannak a „digitális bevándorlók”, olyan szakemberek, akik méltóságteljesen átálltak a digitális területre, és magukkal hozták a hagyományos szakmai bölcsességet is.
Digitális bennszülött vs. digitalizálódott bevándorló
Ha megnézzük a „digitális bennszülöttjeinket”, egyértelmű, hogy ők „egyedi anyagból” készültek. Sokan nem félnek mélyre merülni, és olyan speciális szerepkörökbe teljesítenek, melyek intenzív szakértelmet igényelnek. Motivációik gyakran a struktúra és a precizitás igényéből fakadnak. Számukra az a kihívás jelenti a csábítást, ami egy adott piaci rés elsajátításában rejlik, és egyértelmű célok vezérlik őket. Szerepeik élesen körülhatároltak, és a részletek iránti vonzalmuk páratlan. Mintha a digitális terület lenne a természetes élőhelyük. Állítsuk ezt szembe a hagyományos háttérrel rendelkező, tapasztalt vezetőkkel. Az ő erősségük nem a mélységben, hanem a tapasztalatuk szélességében rejlik. A digitális területre tett utazásuk egyedülálló készségekkel ruházta fel őket. A befolyásolás művészetét fejlesztették ki, ami a hagyományos vállalatoknál a csapatok irányításában és a változások vezetésében létfontosságú tulajdonság. Kapcsolati érzékük lehetővé teszi számukra, hogy olyan pontokat is összekapcsoljanak, melyek sokak számára összeférhetetlennek és idegennek tűnhetnek. A gyakran alulértékelt szociális és empatikus képességeik teszik őket olyan hatékonnyá a digitális stratégiák hagyományos keretek közé történő integrálásában.
Az egyensúly megtalálása a valódi siker érdekében
Mindegy, hogy inkább digitális bennszülöttként vagy a digitális színtérre való bevándorlóként azonosítjuk magunkat, mindkét készségkészlet felbecsülhetetlen értékű. Van helye a szakemberek mélységének és a generalisták széleskörűségének is. Meg kell érteni, hogy mikor kell mélyre merülni, és mikor kell szélesebb „hálót vetni”. Utunk során, akár új távlatokat fedezünk fel, akár digitális megközelítéseket szövögetünk a bevált rendszerekbe, ne feledjük, hogy az eltérő készségei, tapasztalatok és nézőpontok a valódi innováció katalizátorai lehetnek.
A digitális vezetés DNS-e
A digitális átalakulás a vezetői tulajdonságok, készségek és motivációk gazdag tárházát tárja fel. Vessünk egy pillantást azokra az ellentétekre és közös vonásokra, melyek meghatározzák a „született digitális” háttérrel rendelkező és a digitális birodalomba átlépő vezetőket.
A digitális vezetők meghatározó tulajdonságai
Kulturális ügyesség: Több mint puszta kulturális tudatosság, ez a kulturális tudás, az érzelmi intelligencia és az interperszonális képességek szinergiája. Ez a kultúrák közötti helyzetben való boldogulásról szól, nem csak a túlélésről.
Tanulási agilitás: A nagyszerű vezetők jellemzője, hogy képesek a múltbeli tapasztalatokból levont tanulságokat extrapolálni, és ügyesen alkalmazni azokat újszerű helyzetekben.
Érzelmi intelligencia: A puszta megismerésen túl az az intuitív képesség, hogy rezonáljunk mások érzelmi hullámzására, megértsük azt, és reagáljunk rá.
Elsajátítandó alapkompetenciák
Gondolkodás: Ez magában foglalja a mély üzleti érzéket, a bonyolult döntésekben való eligazodáshoz szükséges mentális sávszélességet, valamint az újszerű és átalakító erejű dolgok megszületéséhez szükséges szikrát.
Eredmények: A proaktív kezdeményezésre, a robusztus kivitelezésre és a teljesítménymutatókra való összpontosításra és fókuszálásra törekszik.
Emberek: A vezetés egyik jelképe, mely az együttműködési kapcsolatok ápolása, a sokféle tehetség kihasználása és a befolyás hatékony gyakorlása körül forog.
Én: A hiteles létezés művészete, mely az alkalmazkodás rugalmasságával és az ismeretlen befogadására való nyitottsággal párosul.
Míg a született digitális vezetők az autonómiában és a korlátoktól való mentességben találják meg az „üzemanyagot”, addig a digitalizálódó vezetők a kihívásokban élnek: folyamatosan feszegetik a határaikat, keresik a növekedést és csillapítják tudásszomjukat. Az éles ellentét nyilvánvaló, ha az „Én” és az „emberek” kompetenciáit vizsgáljuk e két kohorsz között. A született digitális vezetőink magas pontszámot érnek el az alkalmazkodóképesség, a kétértelműséggel való megbirkózás és a gyors tanulás terén. Bár közülük sokan rendelkeznek érzelmi intelligenciával, gyakran jobban rezonálnak a szakértőközpontú, individualista megközelítésre.
Ezzel szemben a „digitalizálódó” vezetők emberközpontú kompetenciáikban tündökölnek. A kapcsolatok ápolásában, az együttműködés ösztönzésében, a konfliktusok megoldásában, valamint a kommunikáció és a meggyőzés művészetében jeleskednek. Dicséretes az a velük született képességük, hogy inspirálják és formálják a tehetségeket. A digitalizáció hatalmas arénájában ezek a vezetők kulcsszerepet játszanak, mivel hihetetlen képességük van a hídépítésre és a szövetségek előmozdítására. Érdemes megjegyezni digitális bennszülöttjeink dicséretes tulajdonságait. Pengeéles üzleti érzékkel rendelkeznek, amihez a stratégiai tervezéshez és a rugalmassághoz való érzék párosul. A kísérletezés, az ötletek gyors tesztelése és iterálása mellett érvelnek. Számukra a kudarc nem visszaesés, hanem a gyorsabb tanulás ugródeszkája. A szervezeti siker nagyszabású rendszerében nyilvánvalóan szükség van mind a digitális szakértelemre, mind az emberközpontú vezetésre. Ezért a vállalatoknak hibrid stratégiát kell fontolóra venniük, mely e két vezetői archetípus erősségeit ötvözi. Egy ilyen megközelítés nemcsak a szervezeti szövetet gazdagítja, hanem enyhíti a született digitális vezető független szelleme és a nagyobb vállalatok strukturált ethosza közötti potenciális súrlódásokat is.
A digitális transzformáció belülről történő ápolása
Minden szervezet (legyen szó hagyományos óriásvállalatról vagy bimbózó startupról) olyan tehetségeket rejt, akik vagy már rezonálnak a digitális impulzusra, vagy szinkronizálódni szeretnének vele. Merüljünk mélyre egy vállalat szívében, és a vezetők széles spektrumát fogjuk megtalálni: vannak, akik könnyedén dekódolják a digitális stratégiákat, vannak, akiknek a digitális átalakulás iránti szenvedélye kézzelfogható, és vannak, akik a megfelelő környezet mellett készek belevetni magukat a digitális szakadékokba. Az ő különböző fokú felkészültségük lehetőségeket és kihívásokat kínálnak a szervezeteink számára. A digitálisan kész vezetők jellemzője a velük született kísérletező kedv. Gyors iterációk, gyors visszacsatolási ciklusok és a próbálkozások és hibák izgalmas burjánzása jellemzi őket. Ők az élenjárók, állandóan mozgásban vannak, állandóan újítanak. Hangsúlyozzuk, hogy a tanulási agilitás nem csupán az alkalmazkodásról szól: hanem a múltbeli tanulságok hasznosításáról, a felismerések összegyűjtéséről és innovatív alkalmazásáról az új kihívásokra.
A digitális készségek önmagukban még nem tesznek bárkit mindenható vezetővé. Ahhoz, hogy valóban ki tudják használni digitális hajlamuk erejét, ezeknek a belső vezetőknek gyakran a vezetői készségek gazdagabb palettájára van szükségük. Szélesebb látókörre, a változatos digitális forgatókönyveknek való fokozott kitettségre és az eredmények együttműködésen alapuló feladatokon keresztül történő irányításának finomságára van szükségük. Ez egy hibrid stratégiát kíván: olyat, mely nemcsak felismeri és táplálja a belső tehetségek veleszületett digitális pulzusát, hanem olyan kollektív gondolkodásmódot is elősegít, mely értékeli a technológiai jártasságot, az alkalmazkodóképességet és a tanulás fáradhatatlan szellemét. Ez a paradigmaváltásról szól, és arról, hogy a munkaerőre digitális szemüvegen keresztül tekintsünk: egy olyan szemüvegen keresztül, mely minden lépésnél ünnepli a változást és az innovációt. Törekvésünknek kétirányúnak kell lennie: Közvetlenül a „digitális átalakulási kapacitásunk” felerősítése a már a digitális mesteri tudás küszöbén állók azonosításával, értékelésével és felemelésével. Ahogy haladunk előre, középtávon emeljük a »tisztán digitális” kapacitásunkat. Tegyük ki a vezetői körünket a digitális tapasztalatok és kihívások sokaságának. Ahogy ők fejlődnek, a mi kollektív »átalakulási kapacitásunk« is követi ezeket majd előbb vagy utóbb.
Digitális felkészültség
A digitális átalakulás nemcsak a tervezett lépések végrehajtásáról szól, hanem a menet közbeni alkalmazkodásról is. Ennek a fejlődésnek a középpontjában minden kortárs üzleti törekvés sarokköve áll: a tehetségek, különösen azok, akik rugalmasak és digitálisan felkészültek. Digitálisan felkészültnek lenni nem csupán a konkrét készségek meglétét jelenti; ez a gyors alkalmazkodóképesség és a rugalmasság kombinációja. Alapvetően magában foglalja az alábbiakat:
Mentális mozgékonyság
Az agilis elme a kritikus gondolkodás kútfője. Elfogadja a komplexitást, felismeri a bonyolult mintákat, majd ezeket a szövevényes struktúrákat mások számára emészthető történetekké alakítja. Ez a képesség, hogy a komplexet az érthetővel szövi össze, különbözteti meg őket.
Változási agilitás
A puszta alkalmazkodóképességen túl a változás agilitása – az ötletelés iránti mohó étvágy, a folyamatos fejlesztés iránti lankadatlan szenvedély és a változások viharos hullámaival való szembenézés rugalmassága. A belső tehetségek erősségeinek és korlátainak megértése elengedhetetlen. Ez nem csak a közvetlen stratégiáink finomhangolásában segít, hanem azt is tisztázza, hogy a következő lépéseinket hová kell összpontosítanunk.
A külső digitális készségek keresése
Bár a belső tehetségbázisunk felbecsülhetetlen értékű, vannak olyan helyzetek, amikor a hiányosságok áthidalása és a digitális szakértelem növelése érdekében külső szakemberek bevonása válik szükségessé. A külső világ csábítása azonban néha félrevezető lehet. Gyakran esünk abba a csapdába, hogy azt hisszük, hogy az olyan híres Digitális Titánok, mint az Amazon vagy a Google, a mi digitális transzformációnk megmentői lehetnek akár (vagyis másolhatjuk is akár ezeket a fortélyokat). De legyünk óvatosak, mert e példamutató vezetők közül sokan, akiket a nem hierarchikus, független ökoszisztémák olvasztótégelyében formáltak, kihívást jelenthet a hagyományos vállalati szervezetekben megfelelően testre is szabni és adaptálni. Mindig a digitális transzformáció beillesztése az adott szervezeti folyamatokba (kiváltva a berögzült és megszokott analóg megoldásokat) válik a legfontosabbá és a legnagyobb problémává. A kulturális kompatibilitásnak, a regionális árnyalatoknak és a szervezeti logikánk lényegének szinergiát kell teremtenie e digitális vezetők ethoszával.
Ráadásul a fiatalabb brigád, bár digitálisan jártas, ne felejtsük el, még mindig a vezetői érés útján járhat. A digitális területen való jártasságuk dicséretes, de a vezetés, mint tudjuk, egy művészet, melyet idővel, kihívások, tapasztalatok és reflexiók révén finomítanak. Az iparágunkban gyakran találkozunk az „evangelista” kifejezéssel. Ők azok a „fáklyavivők”, akik a digitális horizontok felé terelik a vállalkozásokat, átitatva a szükséges ethoszt és gyakorlatokat. Azonban, bár szenvedélyük dicséretes, a stratégiai, üzleti modellek létrehozása más készségeket igényel: egy olyan áhított képességet, mely egyszerre ritka és csak a legkiválóbbaknak adatott meg, különösen az olyan központokban, mint a Szilícium-völgy. Jelenleg valóban a vezetői székben ülnek a digitális tehetségek. A keresletük messze meghaladja a kínálatukat. Mivel egyre több digitális szakember diverzifikálja a szerepkörét, az állomány még inkább szűkül. A digitális kiválóság elérése nem egy gyors verseny, hanem folyamatos erőfeszítés. Vezetőként kettős felelősségünk van: a megfelelő emberek bevonása, valamint inspirációjuk és elkötelezettségük fenntartása. Az előrelépési lehetőségek biztosításával, az innovatív környezet ápolásával és az egyes digitális szakemberek időnként rövid távú jellegének megértésével kikövezhetjük az utat a tartós sikerhez ebben a digitális korszakban.
Az innováció dimenziója
Az innováció az üzletfejlesztés középpontjában áll: az üzlet bármely szakaszában is legyen az. A digitális technológia gyors fejlődésével egyre több lehetőség nyílik a technológia átvételére, mely segít a szervezeteknek az innovációval való kísérletezésben és a különböző fejlesztési keretek felfedezésében. E lehetőségek közül sok különösen az információs és kommunikációs technológiák fejlődéséből és a szolgáltatásalapú gazdaságok növekedéséből ered. A lehetőségek széles skálájával azonban együtt jár az a kihívás, hogy eldöntsük, hova fektessünk be. Sok olyan üzleti vezetőtől hallottunk, akik beleestek abba a csapdába, hogy anélkül fektetnek erőforrásokat és pénzt új technológiákba, hogy előzetesen felmérték volna, hogy milyen stratégiai területre lesznek majd hatással. Bármely szervezetnek, mely az üzleti fejlődés előmozdítása érdekében digitális technológiába történő beruházást fontolgat, gondoskodnia kell arról, hogy alkalmazottai rendelkezzenek a megfelelő készségekkel.
A szervezet digitális IQ-jának növelése
Minden digitális átalakítási program legfontosabb eleme nem a technológia, hanem az emberek. Egy nagyszerű csapat nagy teljesítményt eredményezhet, de egyetlen egyén is kudarcot okozhat egy projektben. A digitális készségek iránti igény a szervezetekben egyre inkább előtérbe kerül, mivel az üzleti technológiák használata növekszik, és az ügyfelek egyre inkább a digitális interakciókra támaszkodnak. A gyenge digitális készségek akadályozzák a digitális átalakítási programokat, rontják a munkatársak bizalmát, és károsítják a szervezet versenyelőnyét is. Bár a vállalkozások egyre nagyobb mértékben fektetnek be a technológiába, sok esetben ez a befektetés nem párosul az alkalmazottaik digitális készségeinek fejlesztésére irányuló beruházással. Az Európai Bizottság adatai szerint a szervezetek 88%-a nem tett semmilyen intézkedést az alkalmazottai digitális készségeinek fejlesztése érdekében. Az innovatívabb kultúra kialakítására irányuló tervezése részeként fontoljuk meg, hogy a munkaerő képzettségét először fel kell-e javítani, és legyünk tisztában az ehhez szükséges beruházások realitásaival.
Kulcsfontosságú innovációs területek
Az üzleti stratégiánk mindig a jövőbeli növekedésünk és fenntarthatóságunk alapja. Sok szervezet még mindig a hagyományos, sőt elavult növekedési stratégiákra alapozza jövőjét. Az új és feltörekvő technológiák támogatják az innovatív növekedési és versenypozíciós stratégiákat, és potenciálisan lehetőséget kínálnak arra, hogy teljesen megváltoztassa a piaci szabályokat, és valódi „felforgatóvá” váljanak az ágazatában.
Üzleti modellek
Hasonlóképpen fel kell tennünk a kérdést, az új technológiák lehetővé tehetik-e a vállalkozásunkban, hogy a jövedelemtermelés módját is megújítsák? El tudjuk-e fogadni új árképzési formákat (pl. előfizetéses szolgáltatások vagy előfizetési programok)? Vannak-e olyan új technológiák, melyek lehetővé teszik, hogy hatékonyabb irányítási ellenőrzési módszereket és modelleket alkalmazzunk? Az információkezelés, a tudás védelme és kezelése olyan területek, melyeken a digitális technológiák (például a blokklánc) racionalizálhatják és javíthatják az üzleti folyamatokat. A jobb technológiákhoz való hozzáférés lehetőséget nyújt az információk megosztására és védelmére is, ami új stratégiai partnerségek és szövetségek lehetőségeit nyitja meg.
Emberi szerepek
Az emberek minden szervezetben ellenállást tanúsíthatnak a változásokkal szemben. Ez kimozdítja őket a komfortzónájukból, és gyökeresen megváltoztathatja a munkamódszerüket. A status quóból kitörni kívánó szervezetek sikeres vezetői gyakran használtak belső promótereket (vagy bajnokokat) az innovációs folyamat támogatására és alakítására, hogy az embereket maguk mellé állítsák. A felsővezetésnek teljes mértékben a fedélzeten kell lennie ahhoz, hogy hatalom és meggyőzés révén befolyást gyakorolhasson. Minél nagyobb és összetettebb azonban a szervezet, annál inkább szükséges egy projektirányító csoport létrehozása, melynek egyértelmű projektgazdája is van. A csoportban a vállalat valamennyi kulcsfontosságú területének (például a termelés, a pénzügy, a marketing és az értékesítés, valamint az informatika) vezetői képviselői helyet kell hogy kapjanak. Amellett, hogy a projektgazda számára iránymutatást nyújt a technikai döntések hatásait illetően, az irányítócsoportnak promóciós szerepe lesz az egész vállalaton belül, segítve az emberek bevonását minden szinten.
Szervezeti kultúra
Az innováció a rendszerek és folyamatok mellett a viselkedést is magában foglalja. Az új szervezeti kultúra kialakítása befolyásolhatja az emberek gondolkodását, viselkedését és munkáját, és több lehetőséget nyit az innovatív gondolkodás számára; javítja a csapatmunka szintjét. A kreativitás és a munkavállalói részvétel új csatornáinak megnyitása elősegíti a változást, és javíthatja a motiváció szintjét. Nem tudjuk eléggé hangsúlyozni a kultúra hatását és fontosságát. Egy szervezet digitális átalakítási programja ennek alapján lehet sikeres vagy sikertelen. Nézzük meg az Apple-t, mint kiváló példát. Rugalmas, együttműködő és kreatív kultúrája hozzájárult a kezdeti sikerekhez, de a sikerrel együtt járt az irányítás erősödése is, ami Steve Jobs távozásához vezetett a vállalat éléről. Bár a kultúrában bekövetkezett váltás bizonyos mértékig szükséges is volt, és egy rendkívül hatékony, marketing-érzékeny vállalatot eredményezett, csökkentette a vállalat gyors ciklusokon keresztüli innovációs képességét, és kezdte elveszíteni jelentőségét. Csak Jobs 1997-es visszatérése után kapta vissza az Apple a kreativitását.
A tanulság a mi számunkra ebből, mint digitális vezető a következő: a folyamatok és az ellenőrzés fontosak lehetnek, és az, hogy milyen mértékben számítanak, nagyban függhet attól, hogy milyen ágazatban tevékenykedünk. Az innovációhoz azonban lehetővé kell tennie a kreativitást és az együttműködést. Ebben a digitális világban a kreativitást elfojtó, elavult rendszerektől és folyamatoktól függő szervezetek valószínűleg kudarcot vallanak. A folyamatinnováció általában működési fókuszú, és a hatékonyság és eredményesség javítására törekszik minden szinten. A digitális technológiák képesek befolyásolni a folyamatirányítási rendszereket és minőségjavulást eredményezni. Támogathatják a folyamatirányítási rendszerek innovációját és agilisabb megközelítések kialakítását.
Termékek és szolgáltatások
Az új termékek vagy szolgáltatások tervezésének mérlegelésekor legyünk tisztában a „push” és „pull” lehetőségek közötti különbségtétellel. Az információkezelési technológiák bevezetése révén a jobb ügyféladatokhoz való hozzáférés lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy gyorsabban azonosítsák és elégítsék ki a vásárlói igényeket, és innovációt hajtsanak végre ezek kielégítése érdekében. Akár új termékek vagy szolgáltatások létrehozásáról, akár a meglévő termékcsaládok bővítéséről vagy kiegészítéséről van szó, az ismert vevői igények kielégítése a legfontosabb.
Marketing
A hagyományos üzleti modellek a marketinget inkább költségközpontnak tekintik, mintsem az innováció központjának. Pedig a marketingcsapatok gyakran már ismerik a kreativitás és a gyorsaság igényét, melyet az egész vállalkozásnak el kell fogadnia, és jó helyzetben lehetnek ahhoz, hogy az egész szervezetben az ügyfélközpontú innovációt ösztönözzék. Az ügyfél előtérbe helyezése és az ügyfél igényeinek a döntések mozgatórugójává tétele jó módja lehet annak, hogy a vezetés közeledjen egymáshoz, és csökkentse a szervezeti konfliktusokat, amikor a tulajdonlás vagy a költségvetés elosztásának kérdéseiről van szó.
Biztosítani kell, hogy a vállalat márkaorientált legyen, és a céljai hűek legyenek önmagához és az ügyfélhez. Ha lehetővé válik, hogy a marketing- és ügyfélélmény-stratégiákat az egész szervezeten belül egyértelmű értékrend vezérelje, az innovatívabb és ügyfélközpontúbb kultúrát teremt. Ez a kultúra megkönnyíti az új piaci szegmensek, marketingcsatornák és ügyfélszolgálati megközelítések kiaknázásának lehetőségeinek felismerését. Az értékesítést ösztönző technológiák fejlődése (mint például a mesterséges intelligencia) rendkívül hatékony lehet az ügyfelekkel való kapcsolatépítésben, de akár óriási visszaesést is okozhat. A titok az „emberi érintés” fenntartásában rejlik.
Az értékesítési ellátási lánc a gyártótól a végfelhasználóig egyre ésszerűsödik, mivel a technológia lehetővé teszi, hogy az összes tranzakciót és logisztikát egyetlen átlátható hálózatba kapcsolja össze. Az információgyűjtési és -kezelési technológiák lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy sokkal több információt gyűjtsenek ügyfeleikről, piacaikról és versenytársaikról, ami lehetővé teszi számukra a jobb tervezést. Az ügyfelek minden egyes érintkezési pontról származó átfogó ügyféladatok rögzítése, az ügyfelek viselkedésének, vásárlási preferenciáinak és profiljainak megvilágítása teljesen holisztikus értékesítési képet fog nyújtani.
Technológiai innováció
Talán azt vártuk volna, hogy ezzel foglalkozunk legelőször, de először azt akartuk bemutatni, hogy még a digitális technológiákra való összpontosításkor is a digitális vezetőknek a szervezetük minden területét figyelembe kell venniük. Az üzleti innováció nem elszigetelten történik. Az új technológia bevezetése a szervezetben lehet inkrementális (például egy adott folyamat automatizálása) vagy átalakító jellegű is. A vállalkozás digitális átalakítása növelheti a szervezeten belüli és a piacokkal való összekapcsolhatóságot, új utakat találhat az ügyfelek igényeinek kielégítésére, és új partnerségeket tehet lehetővé. Az új technológia bevezetését azonban az átfogó üzleti stratégiához kell igazítani, nem pedig csak a technológia kedvéért kell technológiát alkalmazni. Az embereket képezni kell, és motiválni kell őket, hogy részt vegyenek a változásban, hogy az sikeres legyen.
