A régi szabályok már nem működnek? A digitális vezetők új generációja

Bár a digitális transzformáció évek óta a vállalati stratégiák kulcsszava, Magyarországon az ennek az alapjául szolgáló digitális vezetés még mindig nem általános gyakorlat. Elsősorban a startupoknál, a fintechcégeknél és leginkább a nagyvállalatoknál érhető tetten ez a mentalitás, ugyanakkor a kkv-szektorban és a hagyományos iparágakban (pl. feldolgozó-, energia-, élelmiszeripar) még mindig a feladatorientált, hierarchikus vezetés dominál, ahol a digitalizáció eseti projektekre korlátozódik.

Ezzel szemben a startupokban, a fintechcégeknél, a médiában és az e-kereskedelemben a digitális vezetés nemcsak jelen van, hanem a működés alapja. Itt a vezetők nem csupán technológiai döntéshozók, hanem kultúraformálók, akik képesek ügyfélélményben, adatban és innovációban gondolkodni.

Transzparencia, hibakultúra és faültetés – vezetői értékek

Kétségtelen, nem lehet elvágólagosan kijelenteni, hogy a vezetés milyensége csak és kizárólag korfüggő, de valamelyest közrejátszik a korszellemre jellemző szocializáció. A digitális eszközökhez való viszony, a transzparencia iránti igény vagy épp a hibázás elfogadása sokszor generációs mintázatokat követ. Ugyanakkor ez nem feltétlenül determinálja a vezetői stílust.

„A digitális vezetés nem technikai tudás kérdése, sokkal inkább nyitottság. A fiatalabb vezetők ebben a közegben nőttek fel, számukra természetes a transzparens kommunikáció, a gyors reagálás, az emberekre építő működés. Az idősebb generációnak ez sokszor tudatosabb tanulási folyamat, ahol a stabilitás és a kontroll még mindig fontos kapaszkodó. De a vezetői érettség nem kor kérdése, hanem hozzáállásé. Felismerem-e, hogy hol van szükségem új nézőpontra, és hogy hajlandó vagyok-e olyanokkal együtt dolgozni, akik előrébb járnak a digitális gondolkodásban” – mondta Kovács Lili (a fenti képen), a Fox HR Consulting alapítója.

„Sokkal inkább egyénfüggő, hogy ki milyen értékeket képvisel, és hogyan alakítja ki a saját működését. Én az átláthatóságot, a gyors döntéshozatalt és a hibázás kultúráját támogatom. Felvállalom, ha valami nem úgy alakult, ahogy terveztük, ugyanakkor szeretem, ha haladunk, és próbálok minél nagyobb hangsúlyt fektetni arra, hogy minden szinten érthető legyen, hogy hová szeretnénk eljutni. Emellett fontosnak tartom, hogy a társterületek munkájáról is legyen fogalma mindenkinek, ez nagyon növeli a szervezeti empátiát, ami rendkívül hasznos a koordináció és a hatékonyság szempontjából. Egy klasszikus szervezet gyakran lassan reagál, és a biztonságra, míg egy digitális, agilis csapat inkább az adaptációra épít. Fontosnak tartom, hogy a vezető ne utasítson, hanem irányt mutasson, hogy legyen ott a napi működésben ne csak státuszszinten, hanem tartalmilag is, hogy ott legyen a startvonalnál, amikor futóversenyre megyünk és az ásó mellett is, amikor fát ültetünk” – osztotta meg gondolatait Hutiray Borbála (az alábbi képen), a GreenGo CEO-ja.

Ez a szemléletmód szorosan összecseng azzal, amit Berényi Benjamin, a PastPay CEO-ja, társalapítója is képvisel. Ő a „modern kori” vezetés három alapértékét emelte ki: a transzparenciát, a „people first” hozzáállást és a kiválóságra való törekvést. „Náluk a transzparencia nem pusztán belső működési elv, hanem stratégiai eszköz, amit a befektetők tudnak, azt a csapattagok is. A „people first” elv azt jelenti, hogy minden döntés középpontjában az ember áll – legyen szó ügyfélről vagy munkatársról. A kiválóság pedig nemcsak szakmai színvonalat takar, hanem azt is, hogy olyan emberekkel dolgozunk együtt, akik aktívan formálják a céget, nem csak végrehajtják az utasításokat. Ez a kultúra sokkal agilisabb és innovatívabb, mint a klasszikus, nehezen mozduló vállalati struktúrák” – mondta.

Amikor az MI nem helyettesít, hanem kiegészít – vezetői szerepek újragondolva

Berényi Benjamin (a lenti képen) szerint a vezető feladata nem az irányítás, hanem az inspiráció és az iránymutatás, ebbe pedig beletartozik a technológiához való hozzáállás is.

„A technológia – például a ChatGPT – nálunk nem különálló eszköz, hanem szinte »harmadik alapító« – aktívan részt vesz az ötletelésben, a hipotézisek vizsgálatában és új nézőpontokat hoz be. Ugyanakkor a hatékony működés alapja az emberi kapcsolatok minőségében rejlik, ezt viszont technológiai megoldásokkal lehet támogatni. Az MI ebben egy remek eszköz, de nem helyettesíti sem az embert, sem az emberi döntéshozatalt. A vezetés számomra még mindig elsősorban emberek közötti kommunikációról, inspirációról és motivációról szól” – tette hozzá.

„Ebben időnként nehéz megtalálni az egyensúlyt. A technológiai döntéseknél nem a legújabb, legizgalmasabb eszközöket keressük, hanem azokat, amik valóban segítik az üzleti és felhasználói céljainkat. Az MI kapcsán pedig azt hiszem, nem az a kérdés, használjuk-e, hanem hogy hogyan. Miben segít minket jobban megérteni az ügyfeleinket? Miben tesz minket hatékonyabbá, emberközpontúbbá? Miben szabadíthat fel kreatív munkaerőt, ami a szolgáltatás még színesebbé tételén dolgozhat a napi darálás helyett? Mit lehet automatizálni és hogyan – tehát azok a kérdések me-rülnek fel, amik a legtöbb piaci szektorban mostanában” – folytatta.

Adatok, intuíció vagy csapatmunka – min alapszik az új technológia bevezetése?

Az új technológiák bevezetése ma már nem pusztán IT-kérdés, hanem stratégiai döntés, amely hatással van a szervezet működésére, kultúrájára és versenyképességére. A vezetőknek egyre gyakrabban kell mérlegelniük, hogy mikor érdemes egy innovatív megoldást integrálni, és milyen szempontok mentén hozzák meg ezeket a döntéseket. Vajon az adatok dominálnak? Az ösztönös megérzés? Vagy a csapat közös gondolkodása?

„Ez mindig egy egyensúlyozás. Az adatok nálunk alapvetően meghatározzák a döntéshozatalt. Mérjük a felhasználói szokásokat, az útvonalakat, az ügyfélszolgálati visszajelzéseket, ugyanakkor ezek csak keretet adnak, az intuíció, a csapat kreatív hozzájárulása és a felhasználói visszajelzések nélkül nem lenne belőlük innováció. A legjobb döntések azok, amik mögött ott van a számok megalapozottsága, de benne van a piac érzékelése és az emberi szempontok is” – mondta Hutiray Borbála.

Kovács Lili szerint a technológiai újítások bevezetésénél a vezető nyitottsága a legfontosabb tényező. Nem kell mindenhez értenie, de fontos, hogy érdeklődjön, kérdezzen, és olyan kollégákra támaszkodjon, akik otthonosan mozognak a digitális térben. A csapat szerepe legalább ilyen meghatározó, hiszen a digitális átállás nemcsak új eszközökről szól, hanem teljesen más gondolkodásról. Ami korábban órákig tartott, ma pillanatok alatt elvégezhető, és ez óriási változás a mindennapokban, az emberek pedig természetüknél fogva ellenállnak. A siker érdekében elengedhetetlen egy átgondolt változás és kommunikációs terv, amely lépésről lépésre segít megérteni, elfogadni és bevonni a kollégákat – összegezte.

Kompetenciák, amik nélkül nincs digitális vezető

„Megoldom a problémát. Tudományosan” – mondja Mark Watney a Mentőexpedícióban, miután egyedül marad a vörös bolygón. És bár a legtöbb vezető nem egy marsi bázison próbál életben maradni, a digitális korszakban néha hasonló az érzés: új technológiák, gyors változások és egy csapat, amelynek irányt kell mutatni – lehetőleg nem pánikban.

„A gyors alkalmazkodás képességét, a stratégiai gondolkodást és a rendszerszintű látásmódot emelném ki. Mindezt pedig úgy, hogy a kezdeti víziót ne tévesszük szem elől, hogy újra és újra megvizsgáljuk, az egyes fejlesztések, döntések megfelelnek-e annak, amiért nagyobb ívben dolgozunk. Egy digitális vezetőnek értenie kell a technológiához, de még fontosabb, hogy értse az embereket, a felhasználókat és a csapatát. Az empátia, a nyitottság és az a képesség, hogy különböző szakterületek között hídként működjön, ma már elengedhetetlen. Aki csak egy irányból nézi a dolgokat, legyen az csak üzleti, csak tech vagy csak UX, nem tud hosszú távon működőképes szervezetet építeni” – fogalmazta meg Hutiray Borbála.

„A digitális vezetéshez ma már nem kell informatikusnak lenni. A jó vezető nem a mindentudó, hanem az, aki tudja, kiket vonjon be, és hogyan kérdezzen jól. Nem az a lényeg, hogy minden eszközt és technológiát ismerjünk, hanem az, hogy legyen bennünk kíváncsiság, nyitottság és tanulási szándék. Akiben ez megvan, az már félúton van a siker felé. A digitális vezetési mentalitás rugalmasságot, önreflexiót és bizalmat igényel, hogy együtt okosabbak vagyunk, és hogy a technológia nem helyettesít, hanem támogat bennünket” – tette hozzá Kovács Lili.

Trendek, amelyeket figyelni kell, irányok, amelyekben hinni lehet

A GreenGo sikere jól mutatja, hogy miért érdemes figyelni még a kezdetben alig látható, a későbbiekben pedig irányadóvá váló trendeket.

„A sikerhez kellett egy jól időzített, erős és hiánypótló koncepció, ami felismert vagy sokszor még fel sem ismert igényekre kínált választ. Hogy a városi közlekedés kiegészüljön egy fenntarthatóbb, rugalmasabb és kényelmesebb alternatívával, logikus iránynak tűnt, de ez önmagában nem lett volna elég, rá kellett tapintanunk arra is, hogy sok budapesti valójában nem akar saját autót vagy nem mindig szeretne azzal járni. A digitális vezetői szemlélet, ami a GreenGónál a gyors reagálási képességre, az adatvezérelt döntéshozatalra, a folyamatos kísérletezésre és az ügyfélélmény finomhangolására épül, legalább ennyire kulcsfontosságú. A mi csapatunk nemcsak egy szolgáltatást épít, hanem egy újfajta városi életmódot, mobilitási szemléletet is formál digitális eszközökkel, és ehhez fontos, hogy mindig képben legyünk a legaktuálisabb trendekkel és megoldásokkal” – mondta Hutiray Borbála, aki azt is megosztotta, milyen trendeket követ nyomon manapság.

„A mobilitás jövőjét már nem lehet elszigetelten nézni: minden, ami közlekedés, az adat, fenntarthatóság, közösség és várostervezés is. Hiszek abban, hogy a shared economy következő hulláma már nem a birtoklás helyett nyújt alternatívát, hanem újfajta közösségi tudatosságot épít. Ebben a GreenGo aktív szereplő tud lenni” – folytatta.

Berényi Benjamin is aktívan figyeli a trendeket, a víziójában pedig az MI és a decentralizált rendszerek összeérése szerepel. „Azt gondolom, hogy a MI még mindig egy nagy köd, amiben hol elveszünk, hol pedig keressük az utat. A mesterséges intelligencia ilyen intenzív hype-olása mellett a blokk­lánc, ami az MI-t megelőző nagy dobás lehetett volna, szinte háttérbe szorult. Viszont az MI és a decentralizált rendszerek összeérése izgalmas lehetőségeket rejt. Hiszek abban, hogy ezek kombinációja új technológiai és üzleti modelleket hozhat létre – de még ennek az elején járunk.”

A technológiai fejlődés olyan tempóban halad, amit lehetetlen maradéktalanul lekövetni. „Épp ezért nem az a cél, hogy minden új eszközt azonnal megismerjünk, hanem az, hogy megtaláljuk, mi az, ami a saját munkánkban, működésünkben tényleg hasznos lehet. Érdemes folyamatosan reflektálni arra is, hogyan hat a technológia a munkánkra, a csapatainkra, az időnkre. Lehet és kell is kérdezni, utánanézni, tanulni, lehetőleg a saját tempónkban. Ne ijedjünk meg, ha valamit még nem értünk, és merjünk újratervezni, ha kell. A legfontosabb trend embernek maradni ebben a zajban is, és közben nem elfelejteni, hogy az üzleti célok és a technológiai fejlődés mellett a valódi emberi kapcsolatokra és értékekre kell a legnagyobb figyelmet fordítanunk” – zárta Kovács Lili.

Kiss Franciska

A címlapkép illusztráció. Fotó: Vitaly Gariev / Unsplash