Vannak a kontrollmániás vezetők és vannak azok, akik számára a mikromenedzsment rémálom: rátapadni a kollégákra, erőnek erejével elérni, hogy végre ne egymásra várjanak, közben többször elmagyarázni ugyanazt, kezelni a feszültséget, a bizonytalanságot, vadászni az információkat és küzdeni az idővel. Ahol a vezető munkaidejének jelentős része megy el ilyen tevékenységekre, ott nem lehet hosszú távon gondolkodni, innoválni, csapatot építeni és fókuszált döntéseket hozni.
A DMS One-nál visszatérően találkoznak ezzel a problémával, főleg azoknál a cégeknél, amelyek rövid idő alatt, jelentős növekedést értek el. Ilyenkor az értelmezés az első feladat. A 6 Weeks Method módszertan kezeli a szervezet elakadásait. Ez egy hathetes közös munka, amely segít felismerni a hibás működési mintázatokat, és hogy hol van értelme fejleszteni.
A DMS One operatív vezérigazgató-helyettesével a Six Week Methode-ról beszélgettünk.
ICT Global: Ön lényegében szervezetfejlesztésről beszél, és azon belül is a vezetők felelősségéről, de a DMS One mégiscsak egy szoftverfejlesztő, -szállító.
Pásztor Csaba (DMS One): Ez nem zárja ki, hogy szervezetfejlesztési kérdésekkel foglalkozzunk, sőt. Több mint 3500 implementáción vagyunk túl a legkülönbözőbb szervezeteknél és cégeknél, többféle képünk van arról, hogy mi állhat egy adott szoftveres igény hátterében. Egyébként a 6 Weeks Method nem egy szervezetfejlesztési, hanem egy értelmezési módszertan, ami összeköti a stratégiai célokat a napi működés realitásával.
ICT Global: Akkor vegyünk egy számlajóváhagyási igényt. Ott milyen stratégiai célok vannak a háttérben?
- Cs.: Egy tipikus példa, hogy az ügyfél azt mondja, a számlajóváhagyás túl lassú, túl sok kézi lépés van benne. Szeretnénk, ha ez végre elektronikus lenne. És valóban, erre egy szoftveres eszköz létezik. De ez csak a jéghegy csúcsa. Meg kell nézni, hogy például
- gyorsabb kifizetésekre van-e szükség, mert a vállalat mondjuk jobb beszállítói kondíciókat szeretne elérni,
- pontosabb likviditásmenedzsment a cél, mert a pénzügyi vezető nem lát rá, éppen hol állnak a jóváhagyási folyamatok,
- tiszta felelősségi köröket akarnak, mert mindenki mindent rábíz a másikra és így semmi nem történik időben,
- automatizálni szeretnének, de az ehhez szükséges adatokat ma nem gyűjtik strukturáltan.
Muszáj az ilyen kérdéseket pontosan tisztázni minden érintettel. Enélkül nem lehet semmi biztosat mondani arról, hogy az eredeti számlajóváhagyási igény valójában milyen megoldással elégíthető ki.
ICT Global: Például szoftverrel, amit kérdezés nélkül odaadnak. Bőven van ilyen értékesítés a piacon.
P.Cs.: Ilyenkor jön az, hogy kifizetik, bevezetik. Ha egyáltalán sikerül implementálni, mert az is gyakori, hogy még egy év múlva is ezzel szenvednek. De tegyük fel, hogy sikerül bevezetni. Ilyenkor jön az, hogy nem használják. Vagy nem használják ki! Nagy a szervezeti ellenállás, mindenki úgy érzi, hogy nem volt megkérdezve stb. Nincs feltárva a probléma, így nincs valódi megoldás. Mi megkérdezzük: „Miért zavar ez most? Mire lenne jó, ha ez rendben lenne?” Több folyamattal kapcsolatban is végigmegyünk bizonyos kérdéseken és a válaszokból kirajzolódik a valódi stratégiai cél.
ICT Global: 6 hét?
P.Cs.: Igen, ha hétig tart a Six Weeks Method. Nem mi találtuk ki, a hathetes ciklusok módszertana jól ismert a szoftverfejlesztés világában: kellően hosszú ahhoz, hogy érdemi munkát lehessen végezni, de elég rövid, hogy végig fókuszált maradjon a figyelem. Ez a ritmus kiválóan működik a digitális működés megértésében is. A hatodik hét végére egy 67 oldalas, vizualizációkkal és gyakorlati eszközökkel teli dokumentum készül el. Nem egy prezentációs slide-csomag, hanem a digitalizáció testreszabott értelmezése: a jelenlegi és a lehetséges működés folyamatábrái, a beavatkozási pontok súlyozva, a megvalósítás ütemezése, valamint a döntésekhez szükséges kulcsinformációk.
ICT Global: Aztán beteszik a fiókba…
P.Cs.: Mire betennék, már nem éri meg elengedni. Egyszerűen sokszor a megértés hiányzik a nyughatatlan innovátor típusú hozzáálláshoz. De ha a megértés megvan, ha az ember látja, hogy miben áll például a megbízható adatok, a a gyors döntés, az átlátható felelősség előnye, és van előtte egy térkép, hogy hogyan érheti el mindezt, akkor már nem fog visszafordulni. Viszont ez kell hozzá. Tehát a kapcsolat első hat hete döntő. Bármi más csak ezután következhet.
A mikromenedzsmenttel kapcsolatos megélés szinte minden esetben ugyanaz: a vezető tudja, hogy ez a működés nem normális és nem is kívánatos. A különbség abban van, ki hogyan reagál. A DMS One tapasztalatai szerint három típus jellemző:
- Az elfogadó: ő az, aki vállat von: „nincs mit tenni, ez van”. A működés zajos, feszültséggel teli, sokszor irracionális, de legalább ismert, és a cég így is elmegy. Ebben az esetben a szervezet lassan fő a saját levében, mint a béka a fazékban és csak akkor lép, amikor már késő.
- A változtatni akaró: ő elsőre képtelen benne maradni a helyzetben. Tanácsadót hív, erőforrást allokál, stratégiát írat. A végeredmény egy szépen kidolgozott anyag, amely végül a fiókban landol. Részmegoldások születnek, de az átfogó változtatás elmarad, mert nincs, aki végigvigye: hiányzik a belső kompetencia, nincs olyan szakember, aki képes lenne megbirkózni egy szerteágazó működésfejlesztéssel. A menedzsment-tanácsadás végül haszontalannak bizonyul, viszont jelentős költséget emészt fel.
- A nyughatatlan innovátor: ő az a változtatni akaró, aki nem hagyja annyiban. Addig megy, amíg nem talál megoldást a fájdalmaira. Nem eszközt keres, hanem új alapokat akar teremteni.
Ha a úgy érzi, hogy túl erős szervezeti zajban kell digitalizációs döntést hoznia, és nem biztos a dolgában, a 6 Weeks Method lehet az első lépés a tisztánlátás felé!
